Se qualcuno sul posto di lavoro viene maltrattato, i suoi colleghi possono rispondere con empatia o con schadenfreude. Quest’ultima emozione, secondo un nuovo studio dell’Università di Zurigo, si verifica principalmente in ambienti di lavoro altamente competitivi, quando la sfortuna di una persona facilita gli obiettivi di un’altra persona. Ancora peggio, lo schadenfreude può essere contagioso. Per questo motivo, vale la pena stabilire un clima di lavoro inclusivo e incentivi basati sul team. La maggior parte dei dipendenti ha sentito o visto un collega che viene maltrattato, discusso o vittima di bullismo. Ad oggi, la maggior parte delle ricerche su questo argomento sostiene che gli osservatori provano empatia nei confronti delle vittime e rabbia verso i perpetratori. Tuttavia, un nuovo studio indica che questa visione semplifichi eccessivamente la natura complessa delle dinamiche sociali. Insieme ai colleghi della Shanghai Jiao Tong University e della National University di Singapore, il team di Zurigo ha dedicato la sua ultima pubblicazione all’emergenza, allo sviluppo e alle conseguenze comportamentali dello schadenfreude – un’emozione a lungo discussa dai filosofi fin da Aristotele ma che la moderna ricerca organizzativa ha ampiamente trascurato. Oltre a fornire esperienze sociali positive come il cameratismo e il sostegno, le organizzazioni moderne favoriscono anche la competizione, l’invidia e le tensioni tra gruppi. Queste dinamiche negative aumentano la probabilità che alcune persone possano beneficiare dei maltrattamenti altrui, ed è in tali condizioni che lo schadenfreude è in grado di nascere e prosperare. In ambienti complessi e progressivamente occupati, come i luoghi di lavoro, ci concentriamo su ciò che è più rilevante per noi e per i nostri obiettivi. Ciò significa che lo schadenfreude ha maggiori probabilità di essere indirizzato verso dipendenti che si distinguono in particolare e sono invidiati. I maltrattamenti possono livellare il campo di gioco, aumentando potenzialmente le proprie possibilità di ottenere ambite ricompense come bonus e promozioni. Gli osservatori possono essere particolarmente audaci nel mostrare il loro schadenfreude se si ritiene che la vittima abbia meritato il maltrattamento e sia in qualche modo responsabile, a causa di misfatti del passato, ad esempio. I ricercatori fanno una distinzione tra questo schadenfreude e lo schadenfreude ambivalente, che è quando il piacere nella disgrazia di qualcun altro è offuscato da sensi di colpa e vergogna. Il problema con schadenfreude, in particolare quello che è considerato giustificato, è che può innescare più cicli di maltrattamento. Quindi gli osservatori possono anche iniziare a trattare ingiustamente il bersaglio del loro schadenfreude, rifiutandosi di aiutarli o escludendoli attivamente. In questo modo, il piacere nel dolore di un’altra persona può creare circoli viziosi di maltrattamenti. Se lo schadenfreude diventa pervasivo tra i dipendenti, i maltrattamenti potrebbero anche diventare la norma. Di conseguenza, gli autori accoppiano le loro conclusioni con una serie di raccomandazioni. Consigliano ai leader di sviluppare visioni condivise e promuovere incentivi basati sul team piuttosto che individuali. Creare un clima inclusivo può anche aiutare a ridurre i sentimenti di “alterità”, che possono anche promuovere sentimenti di schadenfreude. Inoltre, gli autori sottolineano l’importanza di mantenere politiche e procedure corrette per ridurre la potenziale invidia e il risentimento nei confronti di alcuni. Infine, potrebbe anche valere la pena di prestare molta attenzione agli opinion leader all’interno dei gruppi sociali per scongiurare spirali di maltrattamenti.

Daniele Corbo

Bibliografia: “Schadenfreude: A Counternormative Observer Response to Workplace Mistreatment” Xinxin Li, Daniel J. McAllister, Remus Ilies and Jamie L. Gloor. Academy of Management Review.

Immagine: This is Not a Costume Party Mr. Schadenfreude and Fun Sponge the Clown(Jo Potocki)